Österreich

Parteien und ihr Krisen-Management

Der Schlüssel zum Erfolg. Oder zum Scheitern.

Was unterscheidet erfolgreiche Parteien von weniger erfolgreichen, was schafft Vertrauen und damit Wählerstimmen, und was endet in Misstrauen und Wahlniederlagen? 

Vielleicht geht es nur zum Teil um den Aufbau und die Präsentation eines Teams, eines Vorbilds, einer Leitfigur einer Partei, die den Wähler/Innen die Sicherheit gibt, mit einem Kreuz am Papier hinterm Vorhang die richtige Entscheidung zu treffen. Ein vielleicht noch wichtigerer Faktor des Erfolgs ist der richtige und überzeugende Umgang mit Niederlagen, Krisen, Katastrophen und Rückschlägen.

Als Tennisspieler kenne ich das Problem, wie man auf Fehler reagiert, auf einen verlorenen Satz, einen verschossenen Ball, einen sicheren Over-Head, der im Netz landet, und einen Doppelfehler beim Aufschlag. Über Federer sagt man, er sei der beste ›Verlierer‹ unter den Spielern. Was bedeutet, dass er sich angeblich hundertprozentig auf den nächsten Punkt konzentrieren könne, auch wenn er zuvor einen Fehler nach dem anderen gemacht hatte.

Auf die Politik übertragen kann man der heutigen FPÖ bescheinigen, dass es kaum eine Partei, ein Unternehmen oder eine Organisation mit einem schlechteren Katastrophen-Management gibt. In der Hurrah-Stimmung von einem Wahlsieg zum anderen lässt sich leicht feiern. Doch wie reagiert eine Organisation, wenn etwas schiefläuft, sie mit einer überraschenden Katastrophe konfrontiert wird, mit der niemand rechnen konnte? Erst hier zeigt sich die Stärke einer Ordnung, nicht beim Laufen, sondern beim Stolpern.

Vertrauen bekommt die Bevölkerung zu einer Machtstruktur, die sich bei Problemen bewährt, die verantwortungsvoll und überzeugend in Krisen reagiert und die Fähigkeit zeigt, auch ein sinkendes Schiff noch zu retten. Die Reaktionen der FPÖ-Parteispitze auf ›Ibiza‹ und die Vorwürfe des Missbrauchs von Parteigeldern zeigten nicht nur eine extreme Hilflosigkeit, sondern zerstörten auch das Vertrauen ihrer Wähler/Innen. Dabei sollte man trennen zwischen dem Ereignis selbst und dem Umgang damit, auch wenn beide mit einander verbunden sind. Wer will Politiker/Innen in der Regierung sehen, die eine komplexe Aufgabe wie das Führen und Verwalten eines Landes übernehmen sollen, und nicht einmal mit den Problemen in der eigenen Partei fertig werden. 

Einen Tag nach der Veröffentlichung des ›Ibiza‹ Videos hätten Strache und Gudenus aus der Partei ausgeschlossen werden müssen. Man hätte vereinbaren können, ein paar Monate abzuwarten und dann eine Funktion in der Industrie zu suchen, um sie finanziell abzusichern, was sie auch verdient hätten nach den Leistungen für die Partei. Krisenmanagement bedeutet nicht nur, sofort einzugreifen, sondern auch mögliche negative Folgen in der Zukunft zu verhindern und keine Feinde zurückzulassen. Doch das Herumeiern machte die Sache von Woche zu Woche schlimmer, die Parteispitze reagierte panisch, unkontrolliert und vor allem führerlos.

Die Wähler/Innen verweigerten der FPÖ am Sonntag nur zum Teil wegen ›Ibiza‹ und Spesenskandal das Vertrauen, zum größeren Teil wegen des Umgangs mit diesen Problemen. Deshalb blieben wahrscheinlich so viele ehemalige FPÖ-Wähler zu Hause und wählten keine andere Partei. Sie änderten nicht ihre politische Meinung, sondern reagierten frustriert und enttäuscht auf die Parteiführung. Eine Organisation ohne überzeugendes Konflikt-Management verliert Anhänger und Kunden, in der Politik genauso wie in der Wirtschaft.

Eine ähnliche Situation bei der SPÖ. Die letzten Wahlniederlagen, der Skandal um Silberstein und der peinliche Absturz des Ex-Parteichefs Kern führten zu keinen Veränderungen in der Organisation und den Strukturen der Partei. Es blieben die gleichen Leute, die auch wieder die gleichen Fehler machten. Eine satte Oberschicht in der Partei weigerte sich, ihre wohlgepolsterten Sofas aufzugeben, und strampelte gegen die Kritiker als ginge es um ihr Mittagessen am nächsten Tag. Man flüchtete sich in eine politische Strategie mit moralischer Überlegenheit, sprach von ›Menschlichkeit‹ und ›Anstand‹, die die Partei von anderen unterscheiden würden, und stopfte Funktionären und Günstlingen gleichzeitig die Taschen voll, versorgte sie wie in Wien zum Beispiel in gemeindeeigenen Unternehmen.

Die Katastrophen der letzten Wahlniederlagen blieben unbearbeitet und ohne Konsequenzen. Den Wähler/Innen konnte mit neuen Gesichtern an der Parteispitze kein Neu-Beginn verkauft werden und das sogenannte ›Neue‹ sah sehr schnell sehr alt aus.

Ein katastrophales Krisenmanagement bei SPÖ und FPÖ mit völlig unterschiedlichen Ursachen für die Krisen. Dennoch, die Strategien des Konflikt-Managements sind in ihren Strukturen für verschiedene Krisen vergleichbar, und wenn sie ausbleiben, geht die Organisation daran zu Grunde.

Die positiven Gegenbeispiele sind die Grünen und die ÖVP. Die ÖVP mit einer totalen Neu-Strukturierung der Partei und einer konzentrierten und überzeugenden Reaktion auf den Zusammenbruch des Koalitionspartners. Selbst auf die Abwahl durch FPÖ/SPÖ von Sebastian Kurz als Kanzler reagierte dieser ruhig und besonnen, wirkte vertrauenserregend, nicht nur gegenüber seinen potentiellen Wähler/Innen, sondern auch gegenüber seiner Organisation, die eisern hinter ihm stand. Der Erfolg von Kurz und seinem Team basiert zum großen Teil auf seinem Umgang mit Krisen, im konkreten Fall mit dem Zusammenbruch der Koalitions-Regierung und der Abwahl als Übergangs-Kanzler. Die Wähler/Innen trauten ihm zu, eine neue Regierung aufzubauen, zum Teil wegen seiner Persönlichkeit und seinen Ankündigungen, zum anderen Teil wegen seiner Handhabung des Scheiterns

Ähnlich bei den Grünen, die praktisch von Null beginnen mussten, ein ähnlicher Umgang mit einem ganz anderen Problem. Auch hier ein überzeugender Optimismus, eine Aufbauarbeit aus den Ländern und ein Spitzenkandidat, der weit in die linken Kreise der Sozialdemokratie Wähler/Innen gewinnen konnte. Natürlich gibt es Umstände, die einen Weg zum Erfolg ebnen, wie die derzeitige Klima-Diskussion für die Grünen und die Asyl-Problematik für die ÖVP. Doch das sind nur unterstützende Faktoren und können den Erfolg dieser Parteien oder auch die Niederlage der beiden anderen nicht erklären.

FPÖ und SPÖ können nur dann wieder erfolgreich werden, wenn sich ein Konflikt-Management in den beiden Organisationen etabliert, durchsetzt und die Organisationen neu strukturieren kann. Katastrophen lassen sich nicht beschönigen, wegdiskutieren oder verheimlichen. Sie sind erkennbar für die Bevölkerung, und ebenso ist erkennbar wie Organisationen damit umgehen. Katastrophen-Management ist ein eigener Studienzweig auf vielen Universitäten. Konflikt-Management ein fixer Bestandteil der Lehrpläne für zukünftige Manager. Jene Parteien, in der die Parteispitzen wie Patriarchen in Familienunternehmen auf Probleme reagieren, werden scheitern, sowohl als Organisation als auch bei den Wähler/Innen. 

Um Probleme der Zukunft in der Regierungsverantwortung zu bewältigen, muss sich eine Partei auf zwei Ebenen bewähren – gegenüber der inneren Struktur und gegenüber den Herausforderungen von außen.

 

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